En 2022, le développement des espaces de coworking est franc, illustré tant par la hausse de chiffre d’affaires des plus gros acteurs du secteur, (Wework, etc), que par l’augmentation importante du nombre de demandes d’adhésions.
Outre l’accès à ces espaces, les entreprises semblent vouloir se tourner de plus en plus vers des services clés en main. L’augmentation de la demande servicielle, quantitative aussi bien que qualitative, s’accompagne d’un réel désir de faire appel à des interlocuteurs capables de prendre en charge leur gestion et leur suivi de A à Z. En bref, on veut plus de services et de meilleure qualité, mais on ne veut plus s’en occuper… à juste titre ?
Pour les acteurs du FM, la question qui prime est la suivante : l’augmentation des demandes pour des services 100% clé en main présente-elle un risque ?
Si nous commençons par reprendre la définition historique du Facility Management telle que présentée par le SYPEMI, nous y retrouvons des éléments souvent oubliés dans le FM des dernières années :
« Le Facility Management est un processus intégré venant en support d’une organisation pour améliorer son efficacité par le management et la prestation de services convenus, ces services visant à créer l’environnement approprié nécessaire à l’obtention d’objectifs en constante évolution ».
Cette définition rapidement dévoyée au profit d’une gestion technique et d’une approche d’optimisation des couts, reprend aujourd’hui tout son sens. Les services basiques et historiques du FM sont aujourd’hui considérés par les donneurs d’ordre comme acquis. Les enjeux actuels, pour les acteurs les plus avancés sur les questions servicielles, sont de trouver des opérateurs capables de contribuer activement à l’amélioration de l’expérience collaborateurs, en réponse aux attentes et enjeux de transformation des modes d’usage, dans une organisation du travail en pleine mutation. Ce à quoi le FM peut contribuer activement, notamment en entamant une transition vers une servicialisation plus exigeante, plus cohérente, plus attentive.
Si risque d’une ultra-servicialisation il y a, nous devons le voir comme une opportunité : celle de penser les sujets différemment. L’opportunité d’atteindre une promesse de valeur forte, par le pilotage et le service à l’occupant. Le modèle purement comptable et financier n’a plus aujourd’hui le même avenir. Le modèle de la gestion opérationnelle externalisée non plus. Pour les entreprises, le Facility Management actuel doit s’inscrire dans l’optique de la performance énergétique et sociale et des nouvelles organisations de l’environnement de travail, dimensions clés de la décennie à venir.
Pour JAICOST il est clair que nous entrons dans l’ère de l’Hospitality Management. L’époque où « l’intendance est là pour suivre » est révolue. Modulo des niveaux de maturité, des moyens économiques et des stratégies des donneurs d’ordre qui diffèrent et dont il faut néanmoins tenir compte. Avec un enjeu fort : celui d’un pilotage en cohérence avec notre ère.
Si certains ont compris assez tôt le virage vers l’Hospitality Management, les acteurs historiques du secteur du FM peinent à suivre la tendance, voire parfois encore à saisir tous les enjeux des nouvelles pratiques et des nouveaux usages. Les quelques FMeurs proposant des offres Hospitality Management au milieu des années 2010 ont longtemps peiné à le délivrer, notamment au regard des profils de pilotes trop longtemps restés cœur de métier.
Aujourd’hui, il semblerait enfin que les FMeurs aient compris qu’on ne peut pas faire piloter un marché Hospitality à des profils à qui ça ne parle pas. A l’instar de Sanofi, qui, en plus de forcer le trait en appelant son nouveau siège « Maison », a recruté de l’hôtellerie Yves Wencker, (directeur successif de plusieurs établissements à travers le monde – et) dernièrement à la tête de l’Hôtel Raphael (Paris 16e) afin de conduire cette évolution, vers plus de confort et de services. Une volonté forte d’opérer une bascule tangible du facility management à l’hospitality management.
Cependant, dans ce contexte, le Full FM n’est plus nécessairement le modèle le plus enviable. De plus en plus de donneurs d’ordre réinternalisent une partie du pilotage, ou le confient à des tiers indépendants des entreprises prestataires, et achètent séparément prestations Multi-techniques et Multiservices chez des spécialistes. Un recentrage sur le métier nécessaire quand l’intégration verticale atteint ses limites. Pour JAICOST, nul doute qu’il est préférable de créer des groupements performants ad hoc en fonction des besoins pour répondre efficacement aux enjeux des clients que de proposer une offre full FM intégrée à tout prix.
Mais la question du pilotage n’est pas tout ; dans le contexte actuel, les 5 axes de valeur* du FM prennent pleinement et entièrement tout leur sens : (*Selon le SYPEMI)
- Développer la compétitivité et l’agilité,
- Sécuriser et améliorer la maitrise des risques,
- Accompagner la transformation,
- Contribuer à l’attractivité de la marque,
- Concrétiser l’engagement sociétal et environnemental ;
Autant de valeurs trop souvent sous-estimées par les donneurs d’ordre d’une part et par les acteurs du secteur d’autre part. Pour délivrer la promesse de valeur attendue par les utilisateurs et clients, un effort doit aussi encore être fait sur les interfaces utilisateurs : bien que de très grandes avancées soient en cours, les FMeurs doivent se digitaliser encore et rattraper leur retard, tant sur la dimension communication avec l’occupant que sur le management de la qualité.
S’il n’est pas nécessaire de rappeler qu’un pilotage efficace passe par une digitalisation du suivi de la prestation, il faut quand même souligner que l’impact du digital nécessite à minima d’intégrer des innovations utiles à la phygitalisation du service pour les acteurs du marché, et notamment pour ceux qui couvrent en propre 90% des métiers de services. Digitalisation et innovation sont deux cordes plus que nécessaires à développer pour tendre vers l’efficacité de son entreprise et optimiser voire valoriser son patrimoine immobilier.
Enfin, pour conclure, revenons à l’attrait actuel exercé par les espaces de coworking, et à leurs atouts majeurs que sont la flexibilité, l’agilité et l’adaptabilité. Le marché de l’immobilier tertiaire est en train de subir une mutation majeure à laquelle les opérateurs de FM n’ont pas encore trouvé de réponse opérationnelle ni de modèle économique innovants. Les modes de travail et contrats associés ont évolués, impactant l’empreinte immobilière de l’entreprise et l’ajustement des usages aux réels besoins et situations des collaborateurs et des clients de l’entreprise. Ces évolutions réinterrogent la contribution du FM à la compétitivité et à l’agilité de l’entreprise. Le modèle économique des acteurs de la profession doit en conséquence entamer sa mutation pour s’adapter aux usages multimodaux.
A l’instar du secteur de la restauration collective, ce sont les nouveaux entrants plus flexibles et plus agiles qui font bouger les codes du secteur. Les opérateurs historiques du FM, quel que soit le secteur dont leur cœur business est issue, doivent sourcer des idées chez les nouveaux entrants. Mais à l’inverse, les nouveaux entrants – quelle qu’en soit la forme – doivent s’adosser à des opérateurs de services robustes. Une relation à double sens doit s’établir pour servir à tous, l’enjeux étant, une nouvelle fois, la gouvernance du pilotage pour rendre un service fiable, efficace, innovant et économiquement rentable.
Dans un contexte où les donneurs d’ordre tâtonnent encore sur leur nouvelle stratégie immobilière, moins de m² mieux opérés semblent être le plus vendeurs (baisse des couts et de l’empreinte carbone semble être un combo vendeur). Mais la temporalité de l’immobilier est incompatible avec la nécessaire agilité des souhaits et des envies des donneurs d’ordre. Le temps des paradoxes nécessite d’avoir des stratégies capables de se déployer à court terme. Ces stratégies doivent être avant tout orienté « flexibilité » pour permettre une adaptation permanente en fonction des facteurs endogènes et exogènes, sans que la vision stratégique à long terme y perde son ADN.
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